在过去20年中国农业的发展中，很难不谈到新希望。从1982年兄弟4人创业到中国的饲料大王，再到发力养殖业和肉食品业，特别是近20年来，新希望通过适度规模化和全球化正在缩小和全球四大粮商ABCD的差距。

2022年，新希望集团在财富全球500强排行榜上位列第356位，成为中国民营农业企业在全球500强的至高点。但随着公司体量的壮大，中国的 “饲料大王”却开始反思，国内经济的快速迭代发展，让中国市场和消费需发生了翻天覆地的改变，企业还能不能够跟的上时代的变化？

不做孤独的大王

在很长一段时间里，提起新希望，大多数人会记住其各种“大王”的身份，从创业之初的鹌鹑大王，到之后的饲料大王，到近几年来的养猪大王，新希望一直在中国农业产业发展中，一直扮演着领跑者的角色。

特别是饲料大王的身份，创始人刘永好曾自豪的透露过，新希望一年可生产约3000万吨饲料，所用的粮食相当于全国总产量的4.4%，这意味着每天有1600个满载原料的50吨火车皮开进工厂，每天又有超万辆满载成品的卡车和拖拉机开出去。

但在近年来，刘永好和他的继任者却在思考如何从“大王的宝座上走下去”。

在2023年6月17日APEC工商领导人中国论坛上，在主体论坛环节，新希望六和董事长刘畅表示：新希望的饲料产业已经是全球第一的规模，但我们不想再继续做一个孤独的大王。

在刘畅看来，新希望想要把自己变成一个更年轻的、更科技化的、更新的样子，拥有新的责任的新公司。

而这一表态，这被认为是新希望近十年来在寻找新增长动能的总结。

发言中刘畅也透露，在饲料业务做到全球第一时，新希望内部就曾有诸多反思。之前新希望这些“大王”的身份，是乘着改革开放的东风，但如今时代在进步，移动互联网的火爆，传统行业的大王面对新的消费趋势和需求，心理有很大的不安全感，因为不知道是不是真正能够跟的上时代的变化。

而新希望的新转型方向是——不做“大王”，转而建平台。

近10年来，新希望一直在推动打造“产业+生态”的新生态体系，新希望采取新的合作机制，投资了大量初创企业，并提供不同的支持和赋能，赋予品牌力、文化力、科技力、资金支持力、社会资源力、企业管理力等，推动其成为“鸡凤（小而特的企业）、牛头（小品类中的巨头）、独角兽（新行业的龙头）”。

截至目前，新希望集团共培育了100多个合伙人公司，约500位合伙人，而在100多个合伙人公司中，已经有一些鸡凤、牛头、独角兽涌现。

在互联网经济拉动下，冷链物流行业迎来了发展的机遇。新希望将内部冷链物流企业集中，形成鲜生活冷链物流公司，通过数字化的再造，用大数据将人、车、货的各种状态进行实时调配，带来了效率的大幅提升，新模式下调度时效从4小时缩短至10分钟，平均油耗下降8%，库存周转天数下降20%。而成立仅6、7年，鲜生活的年销售规模已经近200亿，成为冷链物流行业的独角兽企业。

而“小而特”的环特生物，则以斑马鱼检测技术为核心，成为全球创新领先的食品安全监控检测企业，其技术弥补了传统理化检验成本高、不广谱、有漏点等不足，成为食品安全方面的鸡凤。

饲料大王的转型之变

回顾新希望的发展历程，正如刘永好为外界所熟知的“快半步”理论，在业务增长的同时，也在考虑打造企业穿越周期的能力。

刘永好创业之路从1982年开始，兄弟四人在成都新津县古家村创办了育新良种场养鹌鹑。在上世纪80世纪末，鹌鹑养殖严重过剩，经过反复思考，兄弟四人卖掉了鹌鹑转向当时快速增长的猪饲料领域。

1997年，分家后的刘永好组建了新希望集团，并以适度多元化的方式逐步覆盖农牧食品、乳品快消、智慧城乡、金融投资等相关产业，但饲料一直是新希望的主要业务，其也成为了名副其实的中国饲料大王。

2012年，一直快速发展的新希望却发现“跑不动”了。

2011年新希望营收突破800亿大关，刘永好和管理层也踌躇满志，制定了趁势在1-2年内突破千亿的目标，但却连续3年未如所愿。

刘永好调研发现，一方面，问题来自公司内部，这背后既有内部大企业病的问题，也有公司自身发展的不足。2012年，养殖行业遭遇禽流感的侵袭，饲料市场低迷，公司业务单一，缺少穿越周期的能力。另一方面，随着国内经济的快速发展，市场环境已经发生了根本性的改变。

在刘永好看来，“大王”是有时代局限的，过去中国市场处于供不应求的阶段，民营企业依靠胆子大、敢干就能取得不错的成效，但如今很多行业已经实现了基本平衡甚至产业过剩，市场竞争也更加激烈。

此外，当前社会科技创新和数字化等新技术飞速发展，与之对应的人民群众的需求和消费方式都有了根本性的改变。

2013年，新希望提出年轻化、国际化、互联网化、产融一体化的“四化”战略，并开始推动了一场企业转型。

一方面，新希望向产业上下游延伸，从产业链的角度来解决增长难题，增强穿越周期的实力。

新希望当时是国内最大的饲料企业，2011年的饲料产能高达1540万吨，但当时饲料行业已经出现了严重过剩，行业的产能利用率甚至不足4成，饲料行业毛利率也较低。因此2013年之后，新希望的业务从单纯的饲料销售，向前后养殖端和消费端拓展，企业业务重心也从“一袋饲料”变成了围绕“一块肉”展开。

2015年，新希望六和宣布收购杨凌本香公司，并宣布投入88亿养猪，并公布了《养猪业务战略规划》，提出了3-5年长期扩产的计划。同时，新希望也在加大禽产业的规模。

到2022年，新希望六和向上下游延伸战略已经看到成效。

饲料业务之外，新希望六和养猪业务出售种猪、仔猪和肥猪合计1461.4万头，跻身全国前三，实现收入224亿元；同时共销售鸡苗、鸭苗5.5亿只，销售商品鸡鸭3.9亿只，屠宰毛鸡、毛鸭6.5亿只，实现禽产业收入181.5亿元。与此同时，在前端养殖的基础上，新希望六和向猪屠宰、肉制品深加工和调理预制菜等食品业务拓展，2022年实现收入108.5亿元。

转型之后，新希望六和的营收从2013年的694亿元，增长至2022年的1415亿元，规模增长了2倍多。

另一方面，新希望的转型则从社会需求的变化出发。

刘永好告诉第一财经记者，如今年轻人正在开始引领消费，市场也正在发生新变化。比如，过去大家喜欢在家做饭吃，但现在年轻人更喜欢在手机上点一下屏幕，10多分钟外卖就送上门来。而这种新的消费形式背后，要求前期的餐饮制作、分布式配送点、中央厨房、冷链物流都必须有保证，这也让整个产业链发生了改变，企业必须要随之做出调整。

而作为拥有超过10万员工的超级公司，新希望体量已大，不可能大破大立，所以新希望管理层对原有的机制采取渐进式改革，成立了草根知本等产业孵化平台。刘永好也形象比将这一模式比喻为，找到一块水草丰茂之地，新希望来铺路架桥做基建，引来优秀的创业者成为合伙人种树，最终形成一片森林，并演变成热带雨林般的产业生态。

而这些“专精特新”企业在生物科技、数字科技、人工智能等创新成果，为新希望带来新的增长动能，也被认为是另一种穿越周期的方式。

到2022年末，新希望集团在全球拥有分子公司超过600家，资产规模超3400亿元人民币，2022年销售收入超2700亿元人民币。

未来靠年轻人和科技驱动

2022年的《财富》世界500强榜单上，新希望集团以391.7亿美元营收入榜，位列榜单第356名，ABCD四大粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）的最后一名路易达孚集团收入为496.7亿美元。

不过新希望也遭遇了新的困难，2020年开始，国内农牧企业面临着新冠疫情、非洲猪瘟、猪周期和经济周期、复杂国际形势带来粮价上涨等“豺狼虎豹”的冲击，新希望也因此出现了持续亏损。

在此前接受媒体采访时，刘畅认为，养殖属于周期性的产业，不能用一两年的财务数据来衡量企业的价值，而应该把时间拉长来看，其实公司是在平稳地向前走的，而且农业本身也要坚持长期主义。

在此前的媒体见面会上，刘永好也谈到当下的困难，他认为困难的时候，正是磨刀、砍柴、做准备的时候。一直以来，国内农牧食品行业长期存在利润薄、周期长、风险高，科技转化慢等问题，现阶段国内农业产业面临转型升级应对困难，这需要通过科技进步和组织体系优化来推动。

在新希望集团的发展指引中，“科技驱动”也排在首位。

从2018年开始，新希望六和逐步推动“智慧养猪”，一开始很多人对此感到不解。

刘永好表示，以新希望六和为代表的规模化养殖行业中，用数字化把每一笔账算得越来越清楚，再根据数据分析进行重整和优化，做到最优成本。同时，通过生产经营的数字化和智能化，也可以大幅生产效率。

科技创新也事关未来产业链供应链安全。近年来，新希望加快了在生物技术上的突破，重点攻坚“种业芯片”等领域。目前，新希望已初步建成了自有知识产权的本土育种体系：中新白羽肉鸭育种套系，还建成了全球首个肉鸭仿生消化能动态数据库，克服了依赖“洋种源”的行业难题。

与此同时，对于公司未来的发展，在此前多次的公开场合中，刘永好都表达了要相信年轻人的观点。

从2013年起，经过长期的年轻化战略，大批的年轻管理者走上高位，新希望的整个管理层年龄下降了15到20岁，并储备2000名左右平均年龄在30多岁的中层以上的管理者。

刘永好告诉第一财经记者，新希望已经走过了40年，未来还有更多的40年要走，做百年老店很难，很多工作如投资的方向、产业的布局、国际化的步伐等等，现阶段就需要准备好，但最核心的还是年轻人，因为未来的40年就是他们的故事了