2022年3月以来国内新冠疫情突发，给中国汽车行业带来巨大冲击。乘联会数据显示，4月前3周国内汽车零售量同比下滑了39%，环比下滑了33%。

麦肯锡全球董事合伙人方寅亮昨日向第一财经记者表示，长春、吉林、上海及其毗邻的江浙地区，对中国汽车产业稳健运行至关重要。以上海及其周边地区为例，该地区整车产量约占全国15%~20%，零部件行业规模约占全国三成。此外，在绵密的供应链传导下，密集布局该地区的诸多主流零部件企业，对下游整车厂商的辐射范围远超长三角本地，遍及全国。鉴于此，本次突发疫情造成的停工停产，对中国汽车工业的影响很可能超过2020年年初的疫情。

与此同时，始于去年下半年的原材料与能源价格上涨，叠加“缺芯”的持续影响，已经给汽车行业带来巨大经营压力。以新能源汽车为代表的诸多整车厂商也因此开启了涨价潮。整体环境不确定与车价上扬抑制了新车需求增长，而突发的停工停产更是令早已备受煎熬的汽车产业雪上加霜。

方寅亮认为，在“黑天鹅”、“灰犀牛”等不可控事件频出的新常态下，传统汽车JIT（just in time）模式已经不再完全适用，汽车公司应该重构供应链，提高应对突发性事件的韧性。

麦肯锡研究发现，对汽车供应链的突发冲击性事件虽然难以预测，但却有规律可循。在过去35年里，平均每4.9年会发生一次对汽车产业链冲击持续时间超过2个月的突发事件，平均3.7年发生一次冲击持续时间1~2个月的突发事件，平均2年发生一次冲击持续时间1~2周的突发事件。

“小规模，可预测性低或预测前置时间短的风险实际上是高频率发生的。除了一些真正突发的情况，大部分供应链经营性的风险其实是可以去预测的。很多时候企业可以通过一些管理上的优化、数字化的手段来提前感知，以及对潜在会发生的供应链冲击做好一个预案。”方寅亮说。

他认为，面对接踵而至的各类突发事件，各级供应商及主机厂长期奉行的以成本和效率为导向的JIT模式，已无法满足业务可持续性要求。企业可以通过短期应急管理、中期业务连续性管理和长期构建供应链新常态“三步走”策略，逐渐从“救火式”应急反应，转变为“常态化、高韧性供应链管理”。

方寅亮指出，企业应对供应链韧性形成战略性认识，视自身条件积极介入上游核心零部件产业。为打造高韧性供应链，车企还可以考虑改变原本单纯的外采策略，更积极布局上游核心零部件环节，以增强相关环节能力水平并提升产业链话语权。同时，对各品类采购以及介入策略开展更为动态的管理。

以备受瞩目的汽车半导体为例，芯片是现在汽车行业最大的瓶颈资源，也是未来智能化时代最为关键的战略供应物资之一。在传统的供应链模式下，车企主要关注前端的车辆系统功能定义和后端的装车两个环节，对中间的半导体功能定义、芯片设计生产、集成的关注度不够。由于参与度较浅，车企对于上游的变化也相对后知后觉。

过去两年里，车企长久以来奉行传统供应链模式，在“缺芯”大背景下已显得左支右绌。方寅亮认为，不同车企应结合自身业务实际，探索参与半导体价值链环节的可能性，更积极应对汽车半导体“保供”挑战。有条件的车企应至少采取局部垂直化管理，深入到相对应的环节，做好供应商关系梳理，以及一些应急预案的调节。

在短期应急管理方面，麦肯锡提出了一些方法和建议，包括通过建立每日的指挥中心调度，把最关键的决策点进行加速识别和决策，在现货市场实现对一些关键零部件的供应，加速空运等一些配送速度的投入等。

“我觉得最核心的是在长期新常态里做好三个‘重新’。”方寅亮表示，一是重新评估好现在各个采购品类的供需关系。特别是对未来整个电动化、智能化时代新的战略供应商，需要提前跟它们开展更强的绑定关系实现可持续供货。

二是重新建立一个未来采购和开发的新模式。未来汽车整个开发模式其实也会发生很大的变化，供应商很多时候会更早地参与到整个全生命周期开发的过程。所以，整车企业如何跟供应商实现一个更为紧密的联合开发、信息共享、风险共担机制，在未来整个韧性化环境里也会变得越发重要。

三是重新塑造一个真正的韧性管理文化。只有把整个自上而下的文化进行切换，才能够实现企业整个全价值链上每一个环节都能够理解在未来新的韧性化环境里带来的新要求。

值得注意的是，虽然麦肯锡认为车企需要深入上游，但也需要避免简单的强势管理。因为在未来新的智能化、网联化时代，整个供应格局、以及整个管理方式也在发生更多变化，更大程度上是一种合作共赢，车企应避免简单强势带来的潜在对供应风险上的影响。