事先设立目标，期末根据目标完成情况，进行考核，发奖金、晋升。
这是绝大多数公司的考核方式。
但是字节跳动的考核，完全不一样。甚至可能会颠覆你的认知，让你直呼，还可以这样！
到底有何与众不同？
我们慢慢讲。
01
常规的考核，事先要设置一个目标。
基本逻辑是，围绕目标去推进工作，事后，比如月度或者季度结束，去比对目标的达成情况，进行考核。
所以，考核的基准是事先设置的目标。
但是字节跳动的考核方式，基准不是事先设置的目标，而是最终的实际产出。
什么意思？
也就是不看目标是什么，以及目标的完成率。
而是在事后，围绕员工实际产出对组织的价值贡献，来进行评估，只看做了什么，做了多少。
这套考核方式，叫做事后评估。
你可能会好奇，为什么不看目标完成率呢？那怎么考核？
02
事前设立目标的考核体系，会有几个核心的问题。
一是会产生员工和公司博弈。
既然完成率越高，考核结果越好，收入就越高。
除了提高业绩，最好的办法，就是想尽各种办法去降低目标。
二是组织无法敏捷，无法应对高速变化和突发事件。
目标一旦制定，后续的很多动作，比如计划方案，考核、奖金等等，都和这个目标完成相关。
想要快速地调整，就很难了，因为惯性太大，特别是收入挂钩。
第三并不是所有岗位都能设置明确的指标。
目标很多是以指标的形式存在，但是有些岗位比如产品、研发等，要给这些人定指标，就很难。
咱们不能去考核代码行数，画了几张原型图。
此外高层管理者或者是创意工作者，设置短期指标达不到激励效果不说，可能还会出现反作用。
03
好像所有问题，都是因为考核目标完成率。
那我们不考核目标行不行？
你还别说，还真行。字节跳动和谷歌都是这么干的。
也就是把目标制定和绩效考核一分为二。
制定目标用一套方法，用来明确目标，指导执行，把蛋糕做大。
这套体系叫做OKR，参考这篇文章：
十万人的组织如何敏捷高效？字节跳动：建立统一的工作语言
如何分蛋糕，也就是绩效考核用另外一套体系，不看目标完成率。
而是在事后，围绕员工实际产出对组织的价值贡献，来进行评估。
这套体系叫做事后评估体系。
两者的关系可以参考这张图。
04
事后考核，考核什么呢？
考核实际产出对于组织的价值贡献，以及公司对员工的预期。
首先，取决于对组织的价值贡献。
同样是100万，张三是雪中送炭，李四只是锦上添花，张三贡献更大。
同样是100万，张三全是开拓的新行业，李四全是优势行业，还是张三贡献更大。
其次，取决于对员工预期。
张三刚入职，职级低工资低，李四是老员工、职级高底薪高。
李四做得多是应该的，因为对李四的预期更高，同样是100万，那张三就做的更好。
此外，取决于资源投入。
同样是100万业绩，张三投入成本5万，李四投入10万，那张三做得更好。
核心思维，就是通过绩效评估，思考业务本身，找到带来价值增长的真正因素。
05
这么灵活，那谁来评估？
答案是直接上级。
事前设立目标，会结合完成率、其他指标，权重，用一套规则去计算。
但是事后评估没有完成率，要居于业务判断，很灵活，没办法制定计算规则。
字节的做法是，既然规则是人定的，那还不如由人直接评估。
首先，上级作为团队负责人，理应承担这个责任。
交给规则，有时看起来公平，其实想逃避责任，不想得罪人。
其次，直接上级对业务和员工最了解，评价更加合适。
此外，绩效评估，也是上级和下属的一次深度沟通，发现管理问题，进行优化改进的机会。
06
直接上级评价，会不会不准确，或者存在偏袒呢？
肯定会有，所以要做很多预案。
一是提升管理者对业务的理解，明确绩效评估的重要性。
评价不合理，团队迟早会出现问题。
公司一定要提前做好绩效理念的宣传，让基层管理者明确绩效考核的目的。
二是要给上级多维度多视角参考的参考信息，对评估人有更加全面的了解，避免出现盲点。
在字节，自我工作总结、自评、同事评价、下属评价，也包括考核期的OKR，这些信息会全部汇总到上级那里。
这样就够了吗？
不，还需要有纠错机制，在出现不准确的评价后发挥作用。
具体做法是，上级评价只是一个初评，还需要和隔层上级、HRBP坐到一起，进行校准和纠偏。
其实隔层上级校准，也是一个帮助下属加深对业务理解的过程。
07
现在你知道字节的考核为何与众不同了吧。
因为它抛弃了事先设置目标的基准线，把价值创造和价值评估一分为二。
在事后，结合对员工预期，根据实际产出对公司的价值贡献，由上级直接评估。
好处是，组织高效，不断提升绩效水平。
坏处是，管理成本高。
对打工人来讲，可能有点太卷了~
阅读原文：
字节跳动与众不同的事后考核，是个什么东西
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得文Devin，原字节跳动HR解决方案专家，独角兽SaaS商业化负责人。16年开始对外讲授OKR，在行平台资深OKR和销售管理行家，十年中高级管理经验。
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