近日，健康报社联合恩施土家族苗族自治州中心医院（以下简称恩施州中心医院），在湖北恩施举办2022城市医院恩施峰会暨恩施州中心医院建院120周年学术巡礼。本次活动主题为“引领新趋势 共谋新发展 城市医院加速迈向高质量发展”。在“效能提升 精细化管理激发高质量发展动能”分论坛上，与会代表围绕医院精细化管理，分享实践、交流经验。

2022城市医院恩施峰会

湖北民族大学附属民大医院院长 刘伦志

主旨演讲环节由恩施州中心医院总会计师梁秀林和湖北民族大学附属民大医院院长刘伦志主持。

湖北省宜昌市中心人民医院党委书记 杨俊

我院在医保支付方式改革上取得了一些成效。我院在院内达成了思想上的统一，坚持“患者利益至上”，明确了以诊断为核心的医保支付方式。由于医保结算清单的数据主要源自病案首页，因此我们在诊断上要求，不但要做得好，还要填得好。做好这件事需要多部门协作，共同推进。首先，临床医生要“写得准”，即规范、全面、准确地填写病案首页全部项目，包括正确的主要诊断，全面的并发症、合并症，正确全面的手术操作等；其次，编码人员要“编得对”，这需要相关人员在正确理解诊疗信息的基础上，准确翻译诊断和手术操作编码；再次，财务人员要做到“费用准”，将相关费用分类和计算准确；最后，信息部门要“传得全”，统一相关信息接口，确保数据传送无误。

上述工作的痛点是医生不懂编码，而编码员又不懂诊断。解决这一问题的关键是让诊断回归本源。因此，临床医生需要按照诊断学的原则将诊断写完整、写清楚，而病案科则要遵照相应的指南做好质控，同时编码员要将临床诊断的映射表做清楚。

华中科技大学同济医学院附属协和医院财务处会计科副科长 张晓玮

对公立医院来说，财务信息化的目的主要有三方面：一是加强内控管理，通过重塑架构，构建标准化、一体化财务流程，把制度嵌入系统，用系统管人、管事；二是提高经济管理水平，规范管理，提质增效，强化监管；三是在坚持公益性的前提下，提高患者和职工满意度，提高医疗服务效率，让信息多跑路，让职工和患者少跑腿。

实现财务信息化最重要的不是软件系统的选择，而是拥有一支成熟的财务信息化团队。医院要明确顶层设计，制订详细的计划和方案，梳理业务流程，然后工程师才能测试开发出合适的系统并持续完善。只有这样的系统，才是最符合医院自身需求、“好用”的系统，才是实现财务信息化的目的。

辽宁省大连市中心医院副院长 孙梅

近年来，大连市中心医院持续提升精细化管理水平。按照国家和辽宁省药品耗材集中采购、价格管理等政策要求，医院进一步加强了药品耗材的临床使用管理，并将合理用药、处方点评等相关指标纳入绩效考核体系，提高运营效率，逐步提高医疗服务收入在医疗收入中的比例，在确保收支平衡的前提下合理确定人员支出占业务支出的比重。同时，基于现代医院管理的绩效管理理念，医院构建了全面绩效管理体系，引入“微单元”概念，将管理细化到组和岗位，希望通过精细化管理提升每个人的潜力。

通过一系列改革，2022年上半年，医院门诊药品比例较2019年同期减少12个百分点，门诊次均药费较2019年同期下降52%，门诊有效收入增加，结构不断优化，体现了公立医院的公益性。2022年上半年，医院门急诊量较2019年同期增长56%；门急诊收入较2019年同期增长8%，其中门诊非药收入较2019年同期增长28%，取得良好社会效益和经济效益。

河南省肿瘤医院总会计师 韩斌斌

围绕如何做好公立医院运营管理，我有几点体会。一是要提高认知，有全局思维、业务思维、动态思维。一家医院，从院长到科室主任，再到临床护士和医生，每个人都应该具备运营思维，最好能够看懂财务数据。如果财务数据“不好看”，则需要我们从业务活动中去寻找原因和解决之策。二是要坚持以目标导向构建运营体系。运营目标在哪里，预算就应该在哪里；业务规划在哪里，资源配置就应该在哪里；责任在哪里，考核就应该在哪里。只有这样，我们对业务和经济的“双关注”，才能通过预算形成共识，通过过程管控和记录不断反馈和优化，通过考核让每个人的积极性得到发挥，最后建成高效科学的运营体系。三要加强协同，多措并举。医院的运营管理工作是一项团队工作，不可能依靠某一个部门去实现。因此，我们要围绕医院运营的大目标，去分解临床、财务、职能和保障等各个团队的具体运营指标，通力合作，多措并举，最终真正提高运营效率。

恩施州中心医院总会计师 梁秀林

公立医院高质量发展要求建设高质量绩效管理体系。高质量绩效管理需要做到目标管理到部门、绩效管理到个人、过程控制保结果。要构建高质量绩效管理体系，我们需要注意几个问题：一是解决好人的问题，培养和储备相关专业人才，支撑工作的开展；二是确定合适的绩效目标，综合平衡各方利益诉求，并适时调整；三是综合考量绩效考核和分配的有机结合；四是深化绩效的流程管理，实现高质量业财融合；五是要有全面的绩效管理软件系统用以支撑高质量绩效管理体系，实现数据采集要全、考核模型要活、数据计算要准、绩效评价要全的目标。

圆桌对话

会议以“完善运营管理体系，推动医疗管理和运营管理深度融合”为主题，组织了圆桌对话。该环节由天津医科大学总医院副院长王增光主持。

湖北省洪湖市人民医院（协和洪湖医院）院长 饶正寿：

要管理好一家医院，首先要建立制度，推动制度落地。医院的各项制度都应坚持以人民健康为中心，持续推进各项惠民便民服务，更好地承担救死扶伤的责任。医院制度应以疾病诊治为链条，覆盖医疗服务的全过程，包括入院前的预约诊疗制度，入院评估制度，术前谈话制度，病例讨论制度，检查检验制度，住院期间的诊疗、用药、手术制度，以及患者出院后的随访制度等。此外，医院要进一步完善人才招聘制度、晋升制度，以及医保支付方式改革下医生、护士、药师及医保人员的授权制度等。这些都是我们所面临的新挑战。只有把以上制度完善、落实好，才能保障医院平安、稳定、顺畅运行。

辽宁省沈阳市第五人民医院党委副书记、院长 李保军：

加强医院精细化管理，应该用好公立医院绩效考核这一“指挥棒”。结合自身实际，我们应把三级公立医院绩效考核指标体系中有关医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价的4个方面的56项指标研究好、利用好，形成管理提升的闭环，助力医院整体运营水平的提升和高质量发展。

辽宁省健康产业集团铁煤总医院副院长 马野：

辽宁省健康产业集团铁煤总医院前身为铁法煤业（集团）总医院。医院于2018年划转至辽宁省健康产业集团管理。划转之后，我们第一步对管理层和职能部门进行重塑，使管理团队由原来的8人减至6人，职能部门由原来的21个减至12个，实现了管理的扁平化，让管理流程更顺畅；在全面绩效管理方面，集团依照“6S”管理理念（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），为医院设立了年度目标。在此基础上，医院又围绕业财指标、关键管理主题等进行细化，并将其纳入医院管理团队和各层级工作人员的年终考核指标中，取得了一些成效。

大连医科大学附属第三医院院长 闻庆平：

完善运营管理体系，制度建设非常重要。不同机构的管理和发展既有共性，又有个性。因此，我们可以学习不同机构的制度，但不能完全照搬。在制度执行过程中，我们要根据实际随时进行调整，以使不同范围、不同层级的制度能更好地助力医院发展。

鄂东医疗集团财务副总 贺胜光：

预算管理是经济管理的基础和重要环节。通过全面预算管理对医院资源进行合理配置，对促进业财融合、推动医院高质量发展具有重要意义。预算编制要根据医院年度工作计划开展。在预算资金安排上，预算编制要突出重点，向医院重点发展、扶持的学科给予倾斜。对于医疗设备的购置，医院应成立由临床、医疗保障、财务、运营等部门人员组成的常态化评价小组，对设备购置的可行性、必要性、社会和经济效益进行论证，以保障预算编制的公平合理。预算编制还要结合上一年度的预算执行和运营情况，优先考虑运营良好的项目。在预算执行环节，医院要加强月度、季度、年度的预算执行分析，对不同科室、不同部门的预算执行情况进行评价排名，并将评价结果运用到医院考核和下一年度预算安排之中。此外，预算管理还要重视医院的长远可持续发展，发挥绩效考核的“指挥棒”作用，进一步强化支出管理，保证医院整体收支平衡。

文：高艳坤 吴倩

编辑：刘立夏

审核：韩璐