这两年听到最多的问题，是团队合作的问题。从我的调研结果来看，几乎每个管理者都对跨部门协同的效率深恶痛绝。与此同时，大家又对组织目标达成需要团队合作的观点，持肯定态度。

      我的假设是，很多因素都会妨碍团队合作的成功，如果我们有可能确认出那些因素，那么或许我们可以打到办法克服它们。

      在实际调研过程中，我确认出许多因素会妨碍团队合作成功。比如，在有些案例中，管理者相互间对专业能力的不认可，导致决策效率下降、市场节奏放慢、创新产品不能上市，影响到了企业的生存。

      也有的企业，高管团队的指令让人摸不到头脑，这些指令要么不够清晰、要么朝令夕改。即便同一层级的决策者，也对同一个指令有不同的解读，貌似高管团队缺乏一个统一的理念或目标，这给团队成员带来了负面的影响。

      这些案例场景，反映了团队合作过程中经常出现的一些问题。综合来看，影响团队合作主要存在的问题在于：信任、目标一致性、胜利欲和群体思维。

信任

      最显而易见的团队障碍是信任。在组织中有一个奇怪的现象，人们表面上很熟悉，但实际工作中却很难产生足够的信任。虽然组织内部提倡相互支撑、相互贡献，但实际上人们更愿意把资源牢牢掌控在自己的手上，哪怕这些资源暂时没有价值也不会放手。因为他们不相信其它部门会在自己困难的时候，提供无私的帮助。

      在我提供引导服务的企业中，信任的缺失往往源于两点：其一，契约精神被破坏。人们并没有真的去遵守说过的话，做过的承诺，反倒是在验证结果的时候，找出各种理由进行推托。表面上看，在当下不会对组织造成什么严重问题，但背后它对组织信任造成的打击往往是致命的。

        其二，责任。我们往往会从结果的维度来看待责任的划分，这就使得组织内部形成了“出了问题，不是找解决方法，而是找出责任人”的问题解决模式。即出了问题谁来“背锅”。

      虽然所有人都知道，分析责任归属，并不能真正解决问题，但为了逃避责任，参与者会不断强调，造成问题的原因都是客观的，可能是其它任何人，也可能是外部环境发生了变化，责任不在于我。长此以往，组织会在领导者的影响下形成规避责任、推脱责任的文化。

目标一致性

      组织内部目标一致性差，是我这些年服务企业过程中，越来越强烈的感受。

      我想这可能源于两点：第一，因为企业发展速度太快，业绩压力增大、指标呈跳跃式上升趋势。原有的组织体系不足以支撑业务发展，导致管理者在目标共识、目标分解、目标关联没有太多时间去思考。第二，人们对目标理解的维度，往往是从部门指标出发，而不是从全局角度出发，必然有其狭隘性。这就导致人们不太关注目标关联，自然也不会以“利他”的思维，推动跨部门间的合作。

胜利欲

      团队合作中有另外一种现象，有些伙伴非常执着于在合作中享受“赢”的感觉。尤其是当团队中有经验丰富、强势态度的伙伴存在时。

      对于他们来讲，通过“说服、强势表达甚至威胁”等手段，在团队合作中占据掌控权、强动地位，也许比建设性的解决问题更加重要。这种情况常见于为公司产生直接收益的部门，与非盈利部门之间的博弈。

      参与合作的其它方，要么过早地妥协，要么不发表任何意见。虽然现场很快达成了一致意见，但由于参与方没有机会表达意见，自然不是发自内心支持团队的行动。这就必然导致在执行过程中推三阻四、消极对待，甚至暗中破坏。

群体思维

      还有一种普遍的现象，表现为团队内的“政治正确”。

      团队中的多数人会基于组织经验，形成一个“当然的”观点，继而迫切希望团队成员在此基础上达成共识。为了追求共识的达成，团队内部会形成一种“人多势众”的感觉。多数观点的支持者会排斥少数人不同的观点，要么认为不值一驳，要么不做客观评价。

      提出观点的伙伴，会受到多数观点支持者的压力。多数观点的支持者会借用会议程序、理解层次差异、时间紧迫、领导权威等理由，来威胁那些提出不同观点的成员，迫使他们放弃想法，以避免惹更多的麻烦。

      当团队形成群体思维时，人们会产生成“人多保险”的安全感，他们追求快速达成共识的急切度，比研究决策可能带来的风险更加迫切。即便可能也意识到决策可能存在风险，但仍会不自觉地维护观点，默契地将存在的风险进行合理化解释。这使得特殊观点者被孤立的同时，也降低了团队的判断力。

      以上四种因素，都可能妨碍团队合作的效率，受这些因素影响的团队，不管目标是什么，结果可能都会令人失望。团队合作的推动者，必须问问自己如何避开这些陷阱？如何在不确定的外部环境下，将跨部门协作培养成公司的组织能力。