生态是一门艺术，不是科学

宗教习惯把上帝叫造物主，认为世界是上帝造出来的。而达尔文告诉我们，世界是演化出来的。非常简单的要素不断分化，分化的要素之间又不断的相互作用、节外生枝，然后出现了各种各样戏剧化的生态变化，最终逐渐形成了我们眼前的这个世界。

《边缘竞争》的作者是两个斯坦福大学的博士，他们既有工程学的背景，也有哲学和管理学的背景。这本书里特别讲到一个建设大草原的例子。

假设在美国的某个地方，比如芝加哥郊外的一片空地，那个地方最初的景观是一片稀树草原，那么，如何用人工干预的方法把这个地方恢复成之前的生态景观呢？

我们通常的想法分为6步：

划出一片地。

到图书馆去查资料，尽可能找到所有当时大草原的旧图片，获得完整的草原生态系统和动植物的组成清单。

收集所有相关物种的样本，比如植物的种子，适当比例的雌性和雄性动物。

清理土地，播下各种植物的种子，并种植一些大树。

把各种动物投放在这个土地上。

静静的观察，耐心等待稀树草原重新出现在这片土地上。

但是，《边缘竞争》明确告诉我们，用这个方法是造不出大草原的，大草原完全不是用这种自上而下的设计和干预形成的。借用凯文·凯利的话说： “这片草原的出现绝对不是控制导致的，而是失控导致的。” 《道德经》的意象则是“它绝对不是有为的方式导致的，而是以一种无为的，散漫的，充满着各种偶然性的方式，最终形成了这么一片草原。”

以自上而下的思维方式来设计这片草原的人，有几点他是完全做不到的。比如，他不能穷尽形成这片草原的所有的要素，因为有很多要素是完全想象不到的。当我们看到这片草原的时候，看到的是草和树，但在其中起关键作用的也许是某一种鸟，只有这种鸟才能将某一种植物的种子带到这个地方来，至于这种鸟是什么时候到这个地方来，在什么样的条件下才能把种子带到这个地方，是你没办法事先预想的。

“野火烧不尽，春风吹又生。”生态学家们发现，野火在设计的时候被完全忽略了，而恰恰是这种具有破坏性的因素，通过一次又一次的燃烧，使得这个地方的土壤、气候、生态景观发生了某种变化，最后才呈现出一片稀树草原的景观。

要恢复这片草原，人工干预是不可少的。但人工干预在这个过程中的角色是什么样的，力度是什么样的？这就像做饭，我们吃起来特别美味的一道菜，它到底用了多少食材和调料，吃饭的人往往是没办法穷尽的。

另外一点，就是这些要素出现的顺序。这些食材和作料是在什么样的火候，什么样的时间点出现的？是先放盐再放醋，还是先放醋再放辣椒，这是一种艺术，而不是一种科学。

做菜与草原生态的形成相比，显然简单太多。要形成一种生态，就像一双看不见的手，把多种要素融合，使多种要素之间又形成多层次新要素，它们极其复杂、包含着无数偶然性，令人眼花缭乱，最终出现了这样一片浑然天成的景观。

《边缘竞争》告诉我们，大自然的作品和人的作品，有以下几个不同：

第一， 一种生态是长出来的，而不是组装出来的。 生命将随着时间的推移逐步演变，并具有某种变异的特征。它不是在某一个时间点上一次性组装和搭建起来的。

第二， 起始的状态非常重要。 最初的那个调儿起不好，后面的要素即使齐备，也不会呈现为一个生态。

第三， 顺序是一个重要的因素。 各个要素要以恰当的顺序加入，才能出现最终的结果。

第四， 一些暂时出现的关键要素并不一定是最终系统的组成部分。 总会有一种天外之力，某种偶然的因素加进来，像点石成金般的上帝之手一样将这个生态激活。

商业生态就是“听天命，尽人事”

我们现在很多企业的生态不过是将一些产业要素、产品要素进行人为的组装，造出来一个人为的，没有自我组织、自我管理、自我进化、自我修复能力的死格局。所谓的“生态性业务”就是将原来企业特别爱讲的“多元化经营”取了一个新的名字。

我们在制定企业的战略、商业模式的时候一定要慎言生态，生态本质上是一种具有某种隐性结构，具有某种隐秘和谐的混沌。 以人的智力、资源造出的一种生态，就像哈耶克说的“那是一种致命的自负”。这并不是说经营企业的时候不要有生态思维，恰恰相反，我们要用生态思维来反省我们的战略、商业模式和组织结构。

一种商业生态的出现，它遵守六个字：听天命，尽人事。天命，就是人不能掌控的天算；尽人事，就是要做人算的这一部分，同时也意识到其中的局限。人算是有明显极限的，千万不要用人算去干预天算。

被天时、地利、人和催生出的华为终端业务

终端产品是华为的重要业务，这个部门创造的300多亿美金的销售额完全可以比拟一家大公司。但当年华为基本法里头明确写着：永远不涉及终端产品。

华为为什么做起了终端产品呢？一句话：不得已。

当他们销售自己的网络设备时，电信运营商提出，我们必须要有足够多的用户才能盈利，如果你们能够给这些用户提供和你们设备适配性好，价格非常便宜的终端产品，我们的业务量才会大大的增加。

华为表示他们不做终端产品，运营商就进一步提出，希望华为能暂时帮他们做一些终端产品，通过运营商的平台分发这个产品。华为只要把它当网络设备业务的一个附带业务就可以了。

于是，为了提高网络设备的销量，华为就做起了终端业务。由于各种天时、地利、人和，他们发现这些终端产品不仅可以作为一揽子的产品卖给电信运营商，而且他们内部在使用这个产品的时发现，他们的产品比市面上流行的终端产品在某些方面还有明显的优势。这样，华为就自然而然的做起了终端产品业务。

这个过程就是一个生态的过程，就是从某种单一的格局出发，随着环境的变化，将他们已经有的能力和资源进行适当的变现，或者说，他们现有的业务能力当中出现了某种变异的性状，这种性状在一个特别适合于终端产品成长的市场环境中，被自然选择了，这才叫生态。

生态不是打造出来的，它是生长出来的。听天命的同时尽人事。

一句话，人算不如天算。